Введение

Практически все слышали о компании NetFlix. Даже если вы не входите в число 150 миллионов подписчиков этого сервиса, то наверняка сталкивались с их сериалами. На память сразу приходят такие сериалы, как "Черное зеркало", "Карточный домик", “Детективное агентство Дирка Джентли” и многие другие. Компания активно развивается – только в 2018 году Netflix вложили в производство сериалов порядка 8 млрд долларов и собираются наращивать эти инвестиции в дальнейшем.

NetFlix знают практически все, но уже мало кто помнит о компании BlockBaster Video. А между тем на пике развития в 2004 году эта компания была главным конкурентом Netflix на рынке. В 9 тысячах магазинах компании работало 84 тысячи человек, оборот компании достигал 5 миллиардов долларов. Компания занималась прокатом видео в десятках стран от США до Норвегии. NetFlix создавался как конкурент BlockBuster Video с бизнес-моделью проката видео кассет и дисков по почте. И хотя бизнес NetFlix по рассылке дисков шел очень неплохо, основатели увидели огромные перспективы зарождающегося потокового видео и быстро перепрофилировали компанию. К сожалению, BlockBaster Video не занялся тем, что мы сейчас называем цифровой трансформацией. Последствия для него были печальны. В 2010 году – всего через 6 лет после пика развития – компания обанкротилась.

Очевидный вывод: «Хочешь жить – умей вертеться», или, иными словами, на новый лад «Хочешь выжить – займись цифровой трансформацией».

С этим тезисом уже мало кто спорит. Весь вопрос в том, как же именно трансформироваться. В нашей статье мы хотим показать собственникам и топ-менеджерам несколько типовых сценариев трансформации. Ведь согласно исследованию Московской школы управления СКОЛКОВО инициатором и постоянной движущей силой процесса трансформации должно быть высшее руководство[^1] .

Доклад Московской школы управления СКОЛКОВО и EY «Как понимать цифровую трансформацию» https://iems.skolkovo.ru/downloads/documents/SKOLKOVO_IEMS/Research_Reports/SKOLKOVO_IEMS_Research_2017-05-18_ru.pdf

Дефиниции

Но чтобы произвести цифровую трансформацию сначала нужно определить, что же такое «цифровая трансформация»?

Определений существует очень много, мы предлагаем простое и понятное определение, состоящее из ответа на три вопроса «ЧТО?», «ЗАЧЕМ?» и «ПОЧЕМУ?».

Сначала ответ на вопрос «ЧТО?»:

Цифровая трансформация – это масштабные технологические и организационные преобразования бизнеса.

При этом это только часть определения. Необходимо дополнить его целью («что она дает?»)

Целью этих преобразований является:

• кардинальное повышение эффективности бизнеса и/или

• формирование принципиально новых бизнес-моделей и/или

• создание инновационных продуктов и услуг

А еще надо дополнить предпосылками («почему это стало возможно и необходимо?»).

Цифровая трансформация стала возможна благодаря резкому развитию трёх базовых цифровых технологий - хранения, передачи и обработки информации.

Показатели процессов (объемы хранения, скорость передачи, производительность, миниатюрность) резко выросли, при этом стоимость драматически упала.

Из-за этого открылось огромное количество новых бизнес-возможностей.

Отталкиваясь от этого определения, можем приступить к описанию трансформации.

Ключевые факторы

Существует много факторов, которые необходимо учесть, когда мы говорим о реализации программы цифровой трансформации – корпоративная культура, стиль лидерства руководства, предыдущая история изменений в компании и множество других.

При этом с нашей точки зрения стоит выделить четыре ключевых фактора:

• Срочность

• Доступность технологий

• Готовность команды к переменам

• Качество и охват основных данных

Срочность. Вопрос: «Поджимает ли время?»

• Конкуренты уже получают преимущество за счёт диджитал или реализуют проекты?

• Большие игроки выходят или собираются выходить на ваш рынок (например, Яндекс, Сбер, AliExpress и пр.)?

• Прежние методы работы не позволяют расти или даже оставаться на прежнем уровне?

Развилка:

Если время поджимает и для вашего бизнеса появились реальные угрозы, то вариантов не много - надо действовать, если не хотите повторить судьбу Blockbuster Video. Необходимо искать возможности и запускать пилотные проекты, пробовать цифровые технологии непосредственно в вашем бизнесе, искать работающие подходы и проверять жизнеспособность новых бизнес-моделей. Как? Об этом чуть позже.

Если же ваш сегмент рынка чувствует себя спокойно и есть основания полагать, что резких изменений в ближайшие три года не будет, то для вас есть варианты. И решение о "входе" в трансформацию будет зависеть от остальных факторов. Только точно ли так? Стоит вспомнить про Uber и Яндекс, которые вышли на очень далёкий от диджитала рынок такси и очень сильно изменили его всего за несколько лет.

Доступность технологий. Вопрос: «Доступны ли вам необходимые технологии?»:

• В вашей индустрии есть успешные примеры применения диджитал в бизнесе?

• На рынке доступны квалифицированные человеческие ресурсы для реализации проектов?

• Технологии отработаны и готовы к промышленному применению (например, автономная доставка пока ещё не доступна)?

Развилка:

Речь не в целом о развитии искусственного интеллекта или последних наработках мировой робототехники, а о том, какие технологии вы можете пробовать внедрять в бизнес уже сегодня. Например, если вы видите потенциальный эффект от мобильных продаж, сбора больших данных о поведении ваших клиентов или о вашем производстве, то это очевидно первые кандидаты на пилотные проекты. Обзоры и таблицы применимости по индустриям появляются с завидной регулярностью.

Если же на поверхности примеров нет, то стоит обратить внимание на соседние индустрии, на "больших игроков" и на технологические стартапы, у которых есть уникальные компетенции, но которым очень нужны партнёры для практического применения их наработок. В любом случае, важно держать руку на пульсе.

Готовность команды к переменам. Вопрос: «Насколько ваша компания готова меняться?»

• В вашей компании присутствует культура изменений и есть опыт проектного управления?

• Возраст коллектива, не мешает воспринимать новые сложные технологии?

• Зрелость процессов высокая, не возникает сложностей при замене кадров?

• Среди ваших сотрудников нет "священных коров" (например, на которых держатся ключевые контакты/контракты), которые могут противиться изменениям?

Развилка:

Диджитал трансформация требует появления у сотрудников большого количества новых компетенций. Могут измениться не только методы работы, полномочия и ответственность сотрудников, но и сама бизнес-модель работы компании, включая партнеров, клиентов, да и в целом цепочку создания ценности. Если ваши люди готовы меняться, умеют реализовывать проекты, в компании нет сложных внутриполитических отношений, а «невключающихся» в изменения людей можно безболезненно заменить, то скорость вашего движения вперед может быть существенно выше, а количество усилий, которые надо будет потратить на преодоление сопротивления ниже.

Если же вы не можете позволить себе объявить "кто не меняется, того заменяем", жестко ставить задачи и назначать ответственных, держать курс на диджитал, то скорость трансформации будет гораздо ниже. Новых людей придется вводить осторожно, "мягко" формировать команду трансформации и внедрять поэтапный подход к изменениям.

Качество и охват основных данных. Вопрос: «Насколько зрелы ваши процессы работы с ключевыми данными (их сбором, обработкой и хранением)?»

• В системах есть ключевые данные по бизнесу компании

• Вы доверяете тем данным, которые получаете из систем

• Вы можете положиться на качество вашей справочной информации (полноту, непротиворечивость).

• Информация и аналитика трактуются прозрачно и одинаково на различных уровнях организации.

Развилка:  

Качество и охват основных данных (сбор, обработка, хранение)

Диджитал строится и работает на данных. На их качестве, полноте, непротиворечивости.

Насколько хорошо у вас организованы процессы, в которых данные собираются, обрабатываются и хранятся?

Если вы можете опереться на ваши данные и доверять качеству вашей отчетности, то реализовывать пилотные диджитал проекты будет много легче - не придется заниматься доведением до ума внутренних справочников (например, справочников продукции и контрагентов).

В противном же случае, скорее всего, незрелость процессов и ключевых систем может серьезно блокировать попытки внедрения диджитала. И вполне возможно, что придется в первую очередь приводить в порядок именно аспект работы с данными в компании. Заниматься внедрением или перевнедрением базовых ИТ-систем.

Разные сочетания прохождения развилок порождают ряд типовых сценариев.  

Модель комплементарных активов

Для того, чтобы системно представить сценарии мы будем опираться на модель комплементарных активов. Понятие комплементарного актива введено в исследовании экономистов Пола Милгрома и Джона Робертса в 1990 году.

Комплементарные активы – это активы, дополняющие друг друга таким образом, что увеличение одного актива увеличивает эффект от инвестиций в другой. Комплементарные активы взаимно увеличивают эффективность друг друга (complementary – англ., взаимодополняющий).

Другими словами, комплементарные активы – это те, которые необходимо развивать вместе. Если развивать только один актив, без учета связанных с ним, то получаемый эффект будет минимальным или вовсе отрицательным.

Исходя из этой теории организацию можно представить как набор комплементарных активов – пазл, в котором каждый элемент связан с другим и влияет на него. И когда мы хотим поменять организацию невозможно поправить один элемент – необходимо менять все связанные с ним.

Видов комплементарных активов существует очень много, для целей цифровой трансформации имеет выделить пять ключевых:

Только при совместном изменении этих пяти активов возможно получение бизнес-эффекта. Далее сценарии трансформации мы будем разбирать на основе этих 5 элементов, выделяя самые важные для каждого сценария.

Типовые сценарии

Итак, можно выделить несколько типовых сценариев

Сценарий 1. «Время, вперед!»

Время поджимает, технологии есть, команда готова к переменам, качество данных на должном уровне

Всё в ваших руках и у вас, скорее всего, есть отличные помощники, построившие существующий бизнес и его систему управления. Смело начинайте пилотные проекты, ставьте амбициозные задачи вашим сотрудникам, организуйте их в продуктовые команды, привлекайте новых людей извне компании. Ваша цель стать цифровым лидером рынка.

Первые шаги:

• Первым шагом необходимо определить ключевых людей – проводников дальнейших изменений. Найти советника по диджитал вопросам из людей с широким кругозором, имевших опыт работы с новыми технологиями. Для развития персонала необходимо составить список конференций, которые необходимо посетить вам и вашим ключевым сотрудникам. И не забывайте, что компетенций, которых не хватает вашей команде, можно купить на рынке – сейчас уже много специалистов имеющих опыт изменений. Не всегда он положителен, но тем он ценней!

• Далее нужно провести стратегическую сессию для определения приоритетных пилотных проектов совместно с ключевыми членами команды.

• Запуск изменений в методологии работы: у вас хорошо работают существующие процессы, но для цифровой трансформации необходимо применение принципиально новых подходов, таких какие agile, продуктовый менеджмент и пр. На эту тему есть много курсов, много литературы и экспертов, которые готовы помочь.

• Запуск обмена опытом через кооперацию и референс-визиты с ведущими игроками других рынков (из схожих индустрий или из других стран). Стоит использовать профессиональные сообщества для влияния на внешнюю среду для проработки регуляторных или законодательных изменений. В конце концов можно просто купить компанию с опытом.

• На основании собранной информации нужно запускать первые пилотные проекты. Их быстрый старт поможет не только придать импульс всей организации, но и позволит выявить внутренние барьеры и определить точки, которые необходимо усилить.

• С точки зрения организации, создайте для новых проектов новые условия работы (рабочее пространство, график, культуру общения, онлайн инструменты).

Сценарий 2. «Медленно и печально»

Времени достаточно, нет технологий, команда не готова к переменам, низкое качество данных

Вам повезло, что у вас есть время подготовиться к большим изменениям. Диджитал рано или поздно придёт во все сферы, но вполне возможно, что к тому моменту, когда он доберется до вашей индустрии, на рынке появятся доступные и проверенные цифровые технологии. Можно просто ждать. Но важно, чтобы компания и команда были к этому подготовлены. Ваш приоритет - внутренние процессы и «мягкая» трансформация. Создайте офис трансформации, развивайте компетенции проектного управления, управления изменениями, последовательно вовлекайте сотрудников.

Первые шаги:

• И в этом сценарии начать необходимо с персонала. Начните формировать команду трансформации, развивать и обучать ее. Если есть внутренние сотрудники готовые и жаждущие перемен, то подключайте их. Если нет, то начинайте подбирать с рынка и аккуратно вводить в компанию. Потихоньку втягивайте существующих сотрудников в изменения.

• Стоит создать отдельную организационную структуру – Центр компетенций по цифровой трансформации. Он должен находиться под непосредственным управлением первых лиц компании. Вполне возможно, что публично не стоит пока употреблять слово трансформация, а заменить его «операционными улучшениями», развитием и т.п. Созданный Центр должен разработать программу проектов повышения операционной эффективности. Начните реализацию с небольших проектов и инициатив. Регулярно подчеркивайте важность изменений и обращайте внимание, что проводите их мягко, но настойчиво.

• ИТ – важный элемент, без которого вам не обойтись. Займитесь вашими системами и данными. Нужно привести их в порядок. Также важно наладить процесс отслеживания доступных технологий. Профессиональные конференции и участие в сообществах профессионалов помогут вам в этом.

Сценарий 3. «Шаг в сторону»

Время поджимает, нужные технологии есть, но команда не готова к переменам и у вас низкое качество данных

Когда рынок меняется быстро, но компания не готова гибко реагировать на изменения (при этом вполне комфортно работает в рамках существующего рынка). Стоит создать отдельную дочернюю компанию (спин-офф). Правила работы текущего бизнеса не должны как-то ограничивать новый, при этом для нового стоит поискать пути использования существующих активов и наработок.

Первые шаги:

• Определите какой новый продукт с использованием диджитала вы можете предложить рынку, на котором вы уже работаете.

• Создайте новую компанию под развитие этого продукта. Или рассмотрите возможность покупки уже существующей компании-стартапа. Отдельная компания не самоцель. Цель – скорость вывода продукта на рынок. Нужно обойти внутренние барьеры существующего бизнеса.

• Если есть отдельные персоналии из существующего бизнеса, которые заинтересованы в производимых изменениях, то привлекайте их. В целом сложившуюся команду лучше трогать «по минимуму». Определите каких компетенций вам не хватает в новой компании. Набирайте молодую команду, которая начнёт пробовать создавать и выводить продукт на рынок.

• Методология работы новой компании должна быть максимально гибкой, нацеленной на формирование гипотез и их проверку на рынке. Минимум формализма.

Сценарий 4. «Человеческий фактор»

Времени достаточно, технологии есть, команда не готова к переменам, качество данных высокое

Компания может быть вполне довольна своим положением на рынке. Сотрудники прекрасно чувствуют себя на своих местах и не стремятся к переменам. Можно ничего не делать, но стоит вспомнить о судьбе книжных магазинов США – в 2004 году их было 37 тысяч, на текущий момент закрылось уже более 15 тысяч– их «съела» цифра. Надо подумать, как подготовиться к грядущим изменениям, если технологии уже есть, значит скоро их кто-то применит.

Первые шаги:

• Ключевые организационные преобразования должны касаться создания центра экспертизы / центра компетенции («команды прорыва»).

• С точки зрения работы с персоналом важно организовать постоянное обучение по управлению проектами, управлению продуктами, управлению изменениями. Нужно заняться корпоративной культурой и развитием ключевых лиц – демонстрировать им успешные примеры новых технологий и подходов.

• В рамках Кооперации проводить референс-визиты в успешные диджитал компании.

Сценарий 5. «Партнерство»

Время поджимает, технологий нет, команда не готова к переменам, качество данных высокое

Нужно действовать быстро. Конкуренты из соседних отраслей влияют на ваш рынок или ваши ключевые показатели. История с Яндекс.Такси у всех на слуху. Другой пример – это судьба печатных журналов. Нет времени растить свои компетенции. На помощь могут прийти партнерства как с технологическими лидерами рынка, которые могут принести опыт других индустрий, так и работа со стартапами, которым необходимо партнерство с бизнесом. Важно совместно определять цели пилотных проектов и оценивать возможность переключения приоритетов на новый бизнес в случае их успеха. Ваше умение работать с данными, хорошее знание рынка и есть ваш вклад в партнерство.

Первые шаги:

• Основной фокус в данной ситуации нужно делать на кооперацию. Ищите партнеров, в сочетании с которыми вы сможете предложить рынку новые продукты, у которых хотя бы один из ключевых параметров может быть существенно больше ваших текущих (например, количество клиентов, средний чек, маржинальность и пр.).

• Продолжайте развивать ваши цифровые данные – они основа цифрового бизнеса.

• Ваши лучшие сотрудники – это отличный источник критики новых продуктов. Но важно воспринимать её не как истину в последней инстанции, а как повод «взломать» текущую ситуацию.

Заключение и выводы

Теперь после разбора дорог, которые может выбрать инициатор цифровой трансформации вернемся на минутку к истории BlockBaster Video[^2]. Согласно классификации выше она находилась в ситуации 1 – они понимали, что нужно меняться, у них всё было для того, чтобы рвануть вперед (и процессы, и люди и ИТ), но они недооценили конкурентов и пропустили время, когда необходимо было начинать активную трансформацию. BlockBaster Video не решилась пойти в неизведанную для них технологическую область. Забавно то, что они даже отвергли предложение о покупке Netflix, не считая их серьезным конкурентом. А когда уже после банкротства были куплены кабельной телевизионной сетью соперничать с Netflix было поздно. Blockbuster так и не удалось вернуться в серьезный бизнес.

Подробно она изложена в статье на популярном ресурсе vc.ru
https://vc.ru/story/11739-netflix-story

В старом советском фильме «Деловые люди» есть миниатюра «Дороги, которые мы выбираем». Она наиболее известна цитатой «Боливар не вынесет двоих», но в ней есть еще одна замечательная фраза «Дело не в дороге, которую мы выбираем; то, что внутри нас, заставляет нас выбирать дорогу». Дорога цифровой трансформации тоже выбирается исходя из того, что есть внутри вас, внутри вашей компании. Чтобы не повторить судьбу Blockbuster выберите свой сценарий и твердо идите по нему!

Следующий Предыдущий